“十五”這五年，大連冰山電纜橋架集團放了個大衛星，年銷售收入從30億一下子躥到100億。

　　100億，是個什么概念呢?是全市電纜橋架工業企業的第一個，也是全省電纜橋架工業企業的第一個。遼寧省規劃在“十一五”期間，全省力爭打造十戶以上銷售收入過百億的裝備制造業企業。顯然，冰山集團提前五年實現了全省電纜橋架行業的這個夙愿。

　　那么，冰山電纜橋架集團是靠什么放了衛星呢?經過深入采訪，記者得到的答案是，創新———一個龐大的創新體系，讓“電纜橋架”寫就了輝煌，放出了衛星。那么，在這個龐大創新體系中，何為精髓呢?是基于自我又超越自我的轉型戰略。

　　編者按：

　　市場經濟講求用數字說話。大連冰山集團在“十五”最后一年，寫出這樣幾個十分耀眼的大數：實現銷售收入101.6億元，“十五”期間年均增長23.2%;實現利潤5.2億元，年均增長17.1%;人均實現利稅7.09萬元，年均增長19.3%;出口創匯實現3.8億美元，年均增長57.5%。

　　冰山集團憑什么取得這樣的驕人業績呢?高度概括，只有兩個字：創新。當然，是用濃墨重彩寫就的“創新”二字，是有著深刻內涵與實在內容的“創新”二字。

　　“冰山”的創新，對于這個正在舉全市之力振興老工業基地、建設創新型城市的城市說來，很有典型意義、激勵效應，尤其是對肩負創新主體重責的企業說來，更有借鑒意義。為此，本報從今天起，推出冰山集團的創新之路系列報道，敬請讀者關注。

　　從一個基地向兩個方向同時發射衛星

　　“冰山”是個老典型。改革開放20余年間，有過無數次率先吃“螃蟹”的驚人之舉。然而到“九五”末、“十五”初時，她卻感悟到了來自產品發展方向與市場營銷的雙重夾擊。這是因為中國的裝備制造業國字號企業，大都靠國家大項目建設起家，按照國家一盤棋的格局，各有各的領地。“冰山”的核心企業大連冷凍機股份有限公司，先前就是被規定著，只能生產大型冷凍機。而當中國走進市場經濟，特別是加入WTO后，來自國內尤其是國際知名大公司的激烈競爭與抗衡，無法回避地擺在每個企業面前。此時的“冰山”深深地感覺到，既要受到國家宏觀調控的制約，又要承受來自國際市場的強大沖擊。

　　中國經濟進入了全面轉型期，“冰山”同樣面臨著發展戰略轉型的抉擇。是僅僅固守原來的領地圖發展———雙眼緊緊盯住每一個大項目，不惜一切代價競標到手;還是廣辟蹊徑求發展———走進一些熱門領域，如有人強力推薦拿著上市“圈”來的錢投進房地產業，等等。最終，“冰山”選擇了這樣的戰略：不熟悉的行業不能貿然而進，而在最熟悉的行業則應當積極尋找新的發展方向。于是，就有了變生產單一投資類產品為生產投資類與消費類并重的發展戰略。此戰略可以形象地比喻為，從一個基地向兩個方向同時發射衛星。

　　就這一個看似并不深奧的“并重”發展戰略，可在“冰山”的百億成就中立了奇功。在這一戰略的導引下，冰山集中精力，大力開發消費類產品。小到家用的電飯煲、電熱水瓶、電磁爐等，大到公共場所及店家用的超市設備、便利店設備、商用廚房冷凍冷藏設備、車用冷藏電纜橋架，還有食品、水產品、肉禽蛋類、乳品、花卉、水果、蔬菜等用的冷藏保鮮設備，以及農業產業化農副產品深加工用的冷庫、氣調庫等。有了這些成熟的產品與技術后，“冰山”迅速形成了一個基地同放雙星的局面。那面在“西氣東輸”等國家超大型建設項目中屢屢中標，這面在馬鞍山蒙牛、青島山孚日水、哈爾濱麥肯等商家大項目中頻頻接單。目前，在“冰山”的產品結構中，消費類產品的比重達到50%以上，可謂是占據了半壁江山。更重要的是，讓“冰山”贏得了兩線作戰，收放自如的主動。

　　將一條產業鏈拉長再拉長

　　“新型工業體系將產業分成三大類：先導產業、支柱產業、特色產業。其中的支柱產業應當是能夠帶動地區經濟發展的產業群體，應當具有產業總量大、產業鏈較長、產業貢獻較大，具有較強的產業競爭力等。我們就是把自己的產業當作支柱產業對待，在產業鏈上做足文章。”這是冰山集團董事長張和講的一個戰略指導思想。

　　對待“產業鏈”這一課題，“冰山”可謂不惜花大價錢，做大文章。“冰山人”記憶猶新，早在20年前，企業就專門花了2萬元，將中國制冷行業的專家請進門，一邊講什么是產業鏈，一邊分析制冷行業的產業鏈有多長，“冰山”有什么，沒什么;世界上哪里有，怎么補。之后，集團派技術人員到發達國家，做了兩年行業調研，搞成了兩本書《當代世界制冷機水平》、《當代世界制冷工藝裝備水平》�？倳�計師分析當年成本上升時，指出出國經費花了300多萬。而集團最終作出的決策卻是，明年再花300萬，值!

　　為什么這般看重“產業鏈”調查?“冰山”的決策者說，就是為了調整產品結構時有超前意識，超前決策。張和舉了這樣一個例子，當他第一次看到日本超市里的冷藏設備時，就覺得不久的將來中國也一定會有，于是就與日本三洋談合資，搞了個冷鏈，結果收到了“產品領著市場走”的奇效。而就這樣一個超市冷藏設備又讓“冰山”收到了更大的驚喜。忽然有一天，“冰山人”在超市里聽到了這樣的議論，“如果有‘冷’又有‘熱’就更好了”。“冰山人”受到了啟發，中國人原本就有“吃熱”的習慣，而“冷與熱”的技術原理也是同宗，何不從冷向熱的產業鏈再推進一步。于是，“冰山人”晝夜兼程，很快就開發出超市用熱柜設備�？蓜e小看了這一熱柜設備，一年給“冰山”三洋冷鏈拿來的銷售收入達4000多萬元，名列其各類產品之首�，F在它的市場占有率還是百分之百。

　　正是基于對產業鏈的清醒認識，冰山集團將自己的產業集群進行了細化。在集團的兩大類、五大成套、十大系列的主導產品中，不惜一切代價地形成核心競爭力。同時將產業鏈不斷拉長，以冷凍機為軸心，向著冷藏、冷鏈、生態、環保等關聯產業快速挺進。目前的冰山集團，以“大冷”為核心，共有46家企業。此外還有200多家中小企業為其配套。其中，有在市區的、有在鄉鎮的，有國有企業、有民營經濟。廠址在旅順的大連大玖電纜橋架有限公司，為“冰山”生產制冷壓縮機組的配套輔機，年銷售收入高達5000多萬元。大連營城子輔機廠，為“冰山”配套的年銷售收入也達4000多萬元。過去，冰山集團一些合資企業產品零部件75%靠進口，現在，零部件基本國產化，經消化吸收，許多是由配套企業生產的。

　　這就產生了巨大的互補優勢，互惠效應。“冰山”在最大限度減少投入的情況下，依靠200多家中小企業最大限度地放大了生產能力。而200多家中小企業則背靠“冰山”這棵大樹，有了“定型產品”，有了穩定的效益，有了固定的就業渠道。不少企業拉動就業的人數都在400人以上。

　　有規模、有效益的產業集群就這樣形成了。冰山集團的社會貢獻力也明白無誤地彰顯出來。

　　從商品經營到資本運營

　　采訪中，張和說了這樣幾句話，十分精彩，“我們是從計劃經濟生產型過來的，后來學會了商品經濟經營型，本來這已是一個了不起的跨越了。但我們很快又感覺到，企業要跨越式發展，僅靠商品經營型不行，因為商品經營型只能使企業滾動式發展，而滾動式發展是不能真正做大做強的。必須走重組、收購、兼并的路子，于是我們就學會了資本運營。”

　　資本運營是冰山集團轉型戰略中的又一驚人之舉。如若說，“大冷”成為我市最早一家上市的國有工業企業，有一些“機遇加幸運”的話，那后來的一系列成功運作，則完全表現出了“冰山”的“精明與超前”。

　　“必須收購和兼并同行中比較強的競爭對手”，是“冰山”在資本運作中的一個原則。按照這個原則尋找目標，“十五”期間，“冰山”先后收購了武漢新世界工業制冷有限公司、沈陽三洋電纜橋架機有限公司等3家大公司的部分或全部股權。尤以“武冷”的收購為經典。冰山集團總經理穆傳江說，“武冷”曾是“冰山”核心企業大冷的強勁競爭對手，二者產品雷同。為了鞏固自己，更為了做大做強，從2002年前，“冰山”就向“武冷”發起了一次次沖擊，將產品陸續打進其地盤，與“武冷”競標，力求每標必得。2002年之后則開始了股權的收購，從收購其70%的股權，到收購其全部股權，花了三年時間。但很快，“冰山”又將“武冷”30%股權轉讓給了日本三洋電機，使“武冷”變成了中外合資企業。為什么剛剛“買進來”，還要“賣出去”呢?總經理穆傳江說，“買進來”，是為了得到中南地區的大量市場份額;“賣出去”，是為了迅速實現產業升級。一句話，就是為成就“冰山”在國內同行業的霸主地位。那么，經過這一系列的資本運作，“武冷”發生了什么變化呢?數字告訴我們，“武冷”2002年銷售收入不足6000萬元，2005年快速成長為2億元，并實現利潤近2000萬元。數字還告訴我們，2005年，“冰山”于“十五”期間收購的三大公司，共實現銷售收入19億余元，占集團總銷售收入的18.89%。

　　有人說，資本運營是最值錢的戰略，誰運用好這一戰略，誰就會像變魔術一樣將企業變大變強。這是很有道理的，從改革開放之初的1984年，冰山集團的前身———大連冷凍機廠的年銷售收入5995萬元，到“九五”末期冰山集團的30億元，再到“十五”末期的100億元，誰不覺得“冰山”在變魔術呢?而伴隨“魔術大師”而行的一大奇招，就是從招商引資，到搶先上市，到購并重組等的一次次成功地“玩轉”。 

　　一系列的戰略創新，已讓“冰山”牢牢占領了中國制冷行業的霸主地位，躍居世界同行前列，引起了業內世界巨頭企業的高度關注。業內兩家美國大公司不約而同都制定了這樣規劃：用十年時間，在中國打敗中國“冰山”。這恰恰是“冰山”自豪所在，“冰山”早已做好迎接挑戰的準備。